Возможности стратегического планирования. Стратегическое планирование как функция менеджмента

По функциональному критерию планирование делят на:

Стратегическое;

Тактическое;

Оперативно-календарное (ОКП).

Стратегическое планирование отражает современные шаги, действия, меры, направленные на формирование будущего планируемого объекта (с точки зрения выживания, ускорения).

В процессе разработки стратегических планов сначала формируются стратегические цели хозяйствующего субъекта, совпадающие с его текущими и перспективными ресурсами. Цели начинаются с анализа угроз, тенденций, потенциалов развития объекта в условиях меняющейся внешней и внутренней среды, включая НТП, состояние рынка.

Т.е. стратегическое планирование начинается от будущего и идёт к настоящему.

В России стратегическое планирование находится в «зачаточном» состоянии: методики не отработаны; тем не менее оно должно адаптироваться к меняющейся ситуации в условиях рынка.

С помощью стратегического планирования принимаются решения: как расширять бизнес, стимулировать процессы удовлетворения населения, определять места и формы развития рынка – т.е. стратегическое планирование должно быть многоаспектно.

Стратегическое планирование должно быть системным, т.е. рассматривать экономику как систему отраслей и территорий, преследующих единые цели развития в условиях рынка.

Эволюция подходов к стратегическому планированию

I. 90-е гг. – пассивный, инерционный подход; основывался на имеющихся ресурсах страны («выживание»);

II. 1998-2004 гг. – подход основывался на использовании имеющихся рыночных условий; стабилизация; монетаризм;

III. 2004 г. - сейчас – амбициозная стратегия, основанная на инновационном росте, преследующая вывод страны со стадии ресурсообеспечения других стран и выход на постиндустриальную экономику.

Еще по теме 13. Стратегическое планирование в условиях рынка: функции, подходы, методы:

1.2 Организационное проектирование в системе стратегического планирования промышленных предприятий
2.3 Аутсорсинговый подход к проектированию организационной структуры промышленных предприятий
3.2 Разработки стратегии структурного реинжиниринга промышленного предприятия на основе использовании методов нечеткой логики

Страница
7

Ø второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

– готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

– научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности;

Ø третий элемент – способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии – интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования;

Ø четвертый элемент – способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы – БКГ; кривую опыта и т.д.;

Ø пятый элемент – способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Функции стратегического планирования

Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности, иначе говоря - функции стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренне координация и регулирование, организационные изменения (см. рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Функциональная структура стратегического планирования

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения .

В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (см. рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Модель-7С развития фирмы

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1.1).

Цели фирмы

Стратегия

Действия

(процедуры)

Рис. 1.1. Логика стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования. Функции стратегического планирования

Рис. 1.2. Функциональная структура стратегического планирования

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.
Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
- - Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;
- - Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)
Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, так как в понятие «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание в последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту и разработка всех возможных вариантов хода сражений. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа:

1) разработка общих целей;
2) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
3) определение путей и средств их достижения;
4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование является инструментом с помощью которого определяются основные направления развития хозяйственных субъектов, а именно: обеспечение нововведений и изменений на предприятии (развитие новых товаров, работ, услуг); формирование системы целей функционирования предприятия; объединяющая усилия всего коллектива предприятия по достижению целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Цели стратегического планирования:

1. Утвердить организационную структуру по стратегическому планированию означает выбор перспективы предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
2. Определить благоприятные и угрожающие внешние факторы, которые будут влиять на деятельность предприятия. Анализ внешней среды помогает получить результат, который может повлиять на принятие решения в области выбора целей, а так же на всю деятельность предприятия в перспективе. Он даёт предприятию время для прогнозирования возможностей; составления плана на случай непредвиденных обстоятельств; разработку системы ранних предупреждений на случай возможных угроз, стратегии, которые могут превращать прежние угрозы в любые выгодные возможности. Он предполагает использование двух её компонентов:
- а) анализ макроэкономики - состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, уровень развития НТП (научно-технического прогресса), инфраструктура, международное положение.
- б) непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации.
3. Итогом данного анализа является определение того, насколько можно поднять результаты предприятия, улучшить конкретную стратегию в видах своей деятельности, подготовить набросок плана для оценки сильных и слабых сторон предприятия.
4. Утверждается основная линия развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии, для чего осуществляется анализ путей диверсификации (метод, направленный на снижение риска путём распределения его между несколькими рисковыми товарами таким образом, что повышение риска от покупки или продажи одного продукта означает снижение риска от покупки или продажи другого.
5. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами фирмы.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план показывает важность применения процедур оценки деятельности.

Функции стратегического планирования можно представить так же в следующем виде:

Рисунок 1.2 Функциональная структура стратегического планирования

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования организации строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление организации к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм организации к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении организацией. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для организации новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации организации к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (организаций, предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия организации включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием в организации, в аппарате управления, соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования.

В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований в организации: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция организации на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели [Серпилин А.]

Система стратегического планирования объединяет четыре основных вида управленческой деятельности:

Распределение ресурсов организации
Адаптация организации к внешней среде
Внутренняя координация управления
Организационное стратегическое предвидение организации

Основные шаги стратегического планирования

Первый шаг стратегического планирования - описание желаемого состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время.

Второй шаг стратегического планирования - анализ текущего состояния предприятия (стратегический анализ). Он включает исследования рынка, конкурентной среды, внутрифирменной ситуации. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями.

Третий шаг стратегического планирования - разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое.

Основными принципами и составляющими планирования можно считать следующие.

1 Целенаправленность – выявление и следование единой или приоритетной цели деятельности и развития.

2 Сквозное планирование , предусматривающее единую систему планирования по всем аспектам деятельности с учетом использования общих ресурсов в единой шкале времени.

3 Скользящее планирование , обеспечивающее непрерывность и последовательность составления планов с учетом возможной их корректировки. При этом долгосрочные планы имеют более высокую степень неопределенности, а по мере приближения срока их реализации они уточняются в соответствии со складывающейся обстановкой и, возможно, изменяющимися целями.

4 Централизация планирования , призванная консолидировать устремления подразделений и субъектов, имеющих в общем случае различные цели своей деятельности, для достижения общей цели (цели высшего уровня).

5 Непрерывность планирования предполагает, что деятельность рассматривается как управляемый процесс с множеством обратных связей и возможного оперативного перераспределения ресурсов.

6 Сбалансированность планов обеспечивает возможность корректировки соотношения между различными направлениями как по срокам, так и по используемым ресурсам.

7 Информационное и методическое единство определяет единую систему информационного обеспечения планирования на всех уровнях, стандартизацию накопления, хранения, обмена и использования информации.

Прогнозирование тенденций изменения условий

	Ближнесрочный	Среднесрочный	Долгосрочный
Периоды прогноза и их содержание	Умеренный прогноз ситуации. Практически достоверно известно состояние условий внешней среды	Несколько вариантов развития обстановки, возможны коренные изменения во внешней среде	Прогнозирование тенденций изменения условий
Содержание задач планирования	Оптимизация процессов, оперативное реагирование, текущее планирование	Планирование существенных изменений в деятельности, формирование сценариев	Формирование перспективного облика предприятия
Результаты планирования	Целенаправленное распределение средств в интересах сокращения затрат и/или повышения эффективности	Определение целей изменений и порядка их достижения. Возможные варианты развития и условия их рассмотрения	Направления развития предприятия

Посмотрите готовые решения для реализации стратегического планирования.